主流媒体建设自主可控平台的难点与对策 以芒果TV为例
发布时间：2021-12-13 17:26 所属栏目：18 来源：互联网
导读：深陷用户连接失效困境的主流媒体亟需通过搭建自主可控平台来完成融合转型的战略目标，即现代传播能力建设与商业模式与盈利模式再造。在我国媒体融合转型的实践中，主流媒体在打造自主可控平台方面虽取得一定效果，但日活过千万、年营业收入过百亿元的只有芒果
|
深陷用户连接失效困境的主流媒体亟需通过搭建自主可控平台来完成融合转型的战略目标，即现代传播能力建设与商业模式与盈利模式再造。在我国媒体融合转型的实践中，主流媒体在打造自主可控平台方面虽取得一定效果，但日活过千万、年营业收入过百亿元的只有芒果TV一家。因此，全面系统研究芒果TV案例有助于搞清楚自主可控平台打造的关键与路径，为其他主流媒体提供可操作的经验借鉴。需要说明的是，本文的数据主要来源于芒果超媒等上市公司的财报、公告等。 一、主流媒体打造自主可控平台的必要性与难点 在4G/5G、互联网、大数据、人工智能等新技术的大力驱动下，媒体已经进入平台竞争阶段，竞争焦点是用户、数据、产品和服务、生态运营等，这就迫切要求主流媒体打造属于自己的自主可控平台，但囿于各种制约因素主流媒体在打造自主可控平台时又面临诸多难点。 1.主流媒体亟需通过打造自主可控平台来重构商业模式 在互联网的猛烈冲击下，主流媒体陷入了受众大量流失、“二次销售”商业模式坍塌、人才严重流失、传播力显著削弱的恶性循环中，而要实现商业模式与盈利模式再造就要重建用户连接，而这就需要打造具有较大规模用户的自主可控平台。 第一，“借船出海”模式难以重构商业模式与盈利模式。主流媒体打造现代传播能力必须借助用户规模巨大、影响力深远的互联网平台，即通过“借船出海”模式来充分放大主流媒体内容产品的传播力和影响力，目前所有的主流媒体都在“借船出海”并取得了不错的成绩。但“借船出海”模式却难以帮助主流媒体重构商业模式与盈利模式，一方面由于用户数据等核心资源基本为互联网平台所拥有，主流媒体虽然借助互联网平台上的各种“PGC”与用户建立起了浅层连接，但是却难以触及到深层次的用户数据，难以建立起商业价值更高的用户个体数据模型，更难以为广告主提供精准的个性化服务，导致主流媒体的商业价值大幅度削弱；另一方面，广告高度附着于渠道，“借船出海”模式难以打造自己的渠道而导致主流媒体的议价能力和商业机制的分配份额低，单纯采取“借船出海”模式所能获得的商业利益难以构建自我造血机制，更谈不上商业模式与盈利模式的再造。 第二，主流媒体拥有一定用户规模的自主可控平台才能重构商业模式。互联网平台采取的是“免费+收费”的商业模式，即先通过免费的内容和服务吸引用户，再通过增值服务等收费服务实现商业价值变现，进而完成商业模式的闭环。可以看出，互联网平台商业模式的关键在于基于互联网的规模庞大的用户、数据与流量。无论是国际上的谷歌、Facebook，还是国内的腾讯、阿里巴巴、字节跳动、百度等，成功的互联网平台企业莫不如是。互联网平台的盈利模式多种多样，一是广告收入，广告收入与日活用户数量高度相关。一般来说，日活用户百万是互联网广告大规模投放的最低阈值，即在日活用户过百万之后才会有大规模广告投放，实践中，百万日活用户规模对应亿元的广告收入。二是会员付费收入。互联网平台在免费用户中可以筛选出愿意为高质量服务付费的用户，例如，奈飞、腾讯视频、爱奇艺、芒果TV都有大量的视频付费会员，亚马逊、京东等也有大量的服务付费会员。三是其他增值服务收入。互联网平台通过其他增值服务来获得收入，如金融服务等服务等。由于主流媒体打造的自主可控平台也是互联网平台，其也必须采取“免费+收费”的商业模式并吸引足够数量的用户。 2.主流媒体打造自主可控平台的难点 主流媒体囿于体制等方面的制约因素，导致其难以获得足够的资金和吸引优秀人才，进而打造技术先进的自主可控平台。 第一，难以获得充足资金打造互联网平台。互联网平台快速发展壮大的催化剂是巨额资本，一方面互联网平台需要巨额资本建设基础设施，为规模巨大的用户提供产品和服务需要先进技术平台的支撑；另一方面互联网平台采取的是“免费+收费”的商业模式，在前期需要大量的投入来吸引用户甚至通过补贴来吸引用户。从互联网实践来看，互联网平台从创立之初就开始不断融入巨额资本，从一定意义上来说，互联网平台就是靠多轮巨额资本而堆积起来的。但是主流媒体囿于体制制约，一方面不允许引入民营资本，并且已经引入的民营资本在上市时要全部退出，导致难以引入大规模的资金；另一方面，由于国有企业和单位决策链条长、决策效率低，引入国有资本也存在诸多障碍。 第二，风险厌恶和内容风控能力弱导致难以打造平台生态。互联网平台的用户规模动辄数以亿计，且涵盖各种层次和覆盖各个区域，这就要求互联网服务好各层次的用户和用户的多方面需求，需要各种各样的、满足各种层次需求的内容和信息，这就需要引入大量的UGC内容才能满足。但是UGC内容又存在巨大的风险隐患，尤其对于主流媒体来说更是压力巨大，一方面主流媒体作为国有单位和企业，其本身就是风险厌恶型的，普遍存在“干多错多、多一事不如少一事”的企业文化，且一旦出错就会让好不容易得到的仕途毁于一旦，导致主流媒体的各级领导不敢大规模、大范围引入风险程度高的UGC内容；另一方面，内容风控能力差也导致主流媒体不敢大规模引入UGC内容。绝大多数内容识别和风控都可以由技术甄别和识别，本质上内容风控能力取决于技术能力和云计算资源能力。互联网平台企业的大数据、人工智能等技术能力领先，且有足够财力购买计算资源，其内容风控能力绝对领先，而主流媒体由于技术能力相对落后且缺乏足够财力购买计算资源等，导致其内容风控能力较差，更不敢大规模、大范围地引入UGC内容。 第三，难以吸引足够优秀人才的加盟。互联网平台的本质是技术驱动且属于文化创意产业范畴，其竞争关键在于拥有数量较多的一流人才乃至超一流人才。但是主流媒体却难以吸引到一流人才尤其是超一流的技术人才，一是深受互联网冲击的主流媒体没有足够财力招聘一流人才。整体上陷入运营困境的主流媒体本质上已经沦为“吃饭运营”，没有能力投入大量资金招揽优秀人才和谋划未来发展。二是主流媒体的工资总额限制也难以招聘到超一流的技术人才。国有单位和企业实施工资总额制，且超一流的技术人才薪酬水平很高，导致主流媒体难以招聘优秀技术人才。三是主流媒体难以建立起股权激励等长期激励机制。主流媒体不仅难以引入股权等长期激励机制，而且普遍采取大锅饭式的平均主义，这都导致难以吸引优秀人才加盟。目前在政策上，只有国有上市公司才能探索骨干员工股权激励机制，且上市公司的股权激励强度低且条件严苛，对于优秀人才缺乏足够吸引力。 二、芒果TV自主可控平台的打造 芒果TV的前身是一家脱胎于金鹰网视频频道的专业视频网站，此后发展为融芒果TV视频网站、芒果TV互联网电视、芒果TV手机电视、湖南IPTV等于一体的视频产品系列，其正式创立于2014年4月20日，标志就是“芒果独播”战略启动。整体来说，芒果TV是具有创新基因的湖南广电集团在做好顶层设计的前提下，集全集团之力通过“一体共生”战略而重金打造的互联网视频平台，主要通过独播独创战略、引入资本战略、高激励激励约束机制等有效的战略措施，目前已经初步成为真正意义上的自主可控平台。 1.科学合理的顶层设计 媒体融合作为艰巨的系统化工程，既需要迭代创新更需要进行科学的顶层设计，芒果TV的顶层设计主要体现在一把手高度重视、制定23条政策以及统一思想等方面。 第一，一把手高度重视。媒体融合转型作为战略性、长期性、系统化的彻底转型，必须成为一把手工程，由一把手具体部署和实施，否则就可能沦为空谈。2013年10月，时任湖南广播电视台党委书记、台长的吕焕斌，担任芒果传媒有限公司董事长，这使得挂牌三年后的芒果传媒有可能成为湖南广电真正意义上的市场主体。此后，湖南台对芒果传媒的董事会进行重新调整，时任台党委成员一半以上都在芒果传媒决策班子、公司党委和董事会中发挥着主要作用，芒果传媒成了最佳的决策平台，而融合发展战略则提升到了“一把手工程”的地位。此外，湖南广电要求旗下各单位都把新型主流媒体建设作为“一把手工程”，使得芒果TV这一自主可控平台的打造成为各级“一把手”的共识和任务。 第二，制订23条指导媒体融合。为了更好地贯彻和落实媒体融合转型，2015年2月9日湖南广播电视台党委正式通过《湖南广播电视台建设新型主流媒体若干意见》。23条数易其稿，既是湖南广电媒体融合发展的前置条件和标准要求，又是湖南广电媒体融合的发展纲领和指导意见。 第三，731会议统一思想。科学合理的顶层设计需要脚踏实地的落地才能取得较好效果，为了更好地贯彻和落实23条以及统一思想，湖南广电于2015年春天，在浏阳“731基地”召集了100多名中层以上干部，进行了为期4天的封闭学习与研讨。最后达成了广泛共识：建设新型主流媒体，走融合发展之路，全面拥抱互联网。[1] 第四，选择差异化战略。芒果TV充分发挥湖南广电经年积累和沉淀的数以亿计的年轻受众的优势，以及娱乐内容生产的强大人才优势，把芒果TV定位为面向年轻人的、以娱乐内容为主的视频网站，与爱奇艺、腾讯视频、优土等视频平台进行了一定程度的区隔。 2.体制机制创新：芒果TV打造自主可控平台的坚实制度保障 自主可控平台的打造是一项长期、艰巨、复杂的系统性工程，需要相对长期稳定的体制机制作为保障，才能使得该项战略工程不变形、不半途而废，并通过长期的久久为功才能真正实现。湖南广电敢为天下先，通过体制机制的全面创新，为芒果TV这一自主可控平台的打造营造良好的体制环境。 第一，深化事企体制改革，采取“一个党委、两个机构、一体化运营”的管理模式。[2]主流媒体普遍存在着事企不分的现象，导致难以成为真正的市场主体，湖南广电集团通过事企体制改革，完成台属可剥离经营资产的整合，组建“湖南广播影视集团有限公司”，向统一市场主体转型。这种集团顶层设计上的制播分离，能够确保制播分离后媒体业务链的完整性，为集全集团之力支持芒果TV发展提供了制度保障。 第二，转变管理运行机制，建立“频道制+公司制”的运行模式。[3]湖南广电集团采取的是“湖南卫视、芒果TV”双平台融合发展战略，通过定制、委制等项目制方法，创新组织管理、资本构成、体制机制等，实现内容团队与芒果TV的有机融合，推动达到责任一体化、运行一体化的最终目标。 第三，采取高激励的激励约束机制。芒果TV采取相对市场化的激励约束机制，坚持收入分配向业务带头人、业务骨干、创新型人才和团队倾斜的原则，建立公平合理的收入分配体系。[4]以芒果TV董监高的激励约束机制来看，虽然尚没有引入股权激励等长期激励约束机制，但是董监高等高管层的年薪不仅远远高于主流媒体，而且在互联网视频网站里都算不低的。例如，2020年，芒果超媒总经理蔡怀军的薪酬为700万元，副总经理梁德平的薪酬为450万元；人民网董事长叶蓁蓁的薪酬为79万元，副总裁潘健的薪酬为67.15万元；新华网董事长田舒斌的薪酬仅为74.79万元，副总裁丁平的薪酬为69.02万元。其中芒果超媒管理层的薪酬情况见表1。 表1 2020年芒果超媒管理层薪酬情况 单位：股 万元 资料来源：根据芒果超媒2020年年报资料整理。 3.集全集团之力发展芒果TV，实现“一体共生” 芒果TV既得益于起步早，抓住了移动互联网的红利，更得益于湖南广电的全力支持，而且湖南广电当时实力雄厚，能够为芒果TV提供超强的支持。 第一，敢为天下先的湖南广电的实力强、家底厚。湖南广电经历过前些年的积累，2013年整体创收183.4亿元，2014年整体创收首次突破200亿元，2015年整体创收240.4亿元，居于全国省级台的首位。实力雄厚的湖南广电更有实力也更敢于投入重金打造自主可控平台——芒果TV。 第二，大力实施独播独创战略，仅仅抓住了移动互联网的红利期。2014年我国移动互联网尚属于高速发展期，有着巨大的红利可以获取。湖南广电力排众议于2014年4月提出版权不分销的独播策略，其本质上是把每年数亿元的版权收益作为用户运营资金，实实在在地拿到了移动互联网的红利。同年4月26日，《花儿与少年》全网独播，前两日的点击量达到561万次；《花儿与少年》大结局在芒果TV两天的点击量为1200万次。独播战略实施后，芒果TV的用户快速增长，只用了一年时间，就获得了一线商业视频网站四、五年才能累积的用户下载量。需要指出的是，湖南卫视在移动互联网红利期牺牲了十多亿的版权收益来获取用户，看似湖南卫视牺牲了不少的真金白银，而如果放在移动互联网红利丧失跆尽的当下，获取同样多的用户至少需要十倍以上的真金白银投入。 第三，湖南卫视资源大量输送给芒果TV。一是从2014年到2019年上半年，湖南卫视向芒果TV输送节目数量约150档，累积时长超过2600小时。二是《爸爸去哪儿》、《妈妈是超人》、《超级女声》等经典IP直接转移到芒果TV进行生产制作。三是周播剧场“青春进行时”每年向芒果TV输送自制剧208集，且拥有独家网络播出版权。四是开放芒果TV会员“抢先看”权益。[5] 第四，实现湖南卫视与芒果TV的双向打通，快速提升芒果TV的IP和品牌价值。一是在湖南卫视开辟时段，提供芒果TV优质内容上星。二是推动芒果TV定制内容引入湖南卫视。三是支持芒果TV的自制剧按照程序进入湖南卫视定制体系。四是湖南卫视王牌节目向芒果TV全面开放，为芒果TV新项目进行宣发。五是在可能的场合大力推广芒果TV APP和mgtv.com，并加挂芒果TV上线预告条。[6] 第五，将湖南卫视成功的关键元素注入芒果TV。湖南卫视成功的关键在于优秀团队、制作经验、品牌属性、受众属性、媒体属性等，在湖南卫视、芒果TV两大平台深度融合时，湖南卫视把这些关键元素毫无保留地注入芒果TV。例如，在湖南卫视实施的《工作室制度》中，也专列条款鼓励和支持制作团队承担芒果TV的制作任务，并建立配套的评审机制和沟通小组。 4.善用资本，大幅度缩短芒果TV成长期 对于互联网平台来说，大规模资本能够极大地缩短成长周期，芒果TV在打造自主可控平台时，充分利用好了资本和资本市场的力量。芒果TV共经历了6次融资，其中有一次是重大资产重组，即2018年6月，快乐购重大资产重组正式获批，芒果TV、芒果互娱、天娱传媒、芒果影视、芒果娱乐五家公司整体打包注入快乐购，正式成为国内A股首家国有控股的视频平台，同年7月，快乐购正式更名“芒果超媒”，其中芒果TV由快乐阳光负责具体运营，是其中的重要组成部分。经过2轮融资，中国移动旗下的子公司中移资本已经成为仅次于湖南广电的第二大股东，具体见表2。2021年9月，根据芒果超媒的公告显示，杭州阿里创投拟转让其所持有的芒果超媒股权，预计此次受让方大概率为战略性长期持股的国有主体。 表2 芒果TV的历次融资情况表 资料来源：根据芒果超媒的财报和公告资料整理。 三、芒果TV打造自主可控平台的效果及经验借鉴 经过近几年的艰辛探索，芒果TV已经成为主流媒体中最为成功的自主可控平台，也为其他致力于打造自主可控平台的主流媒体提供了可资借鉴的经验。 1.芒果超媒和芒果TV取得了显著成绩 第一，芒果超媒依然保持高速增长态势。芒果超媒2018年之后，营业收入、净利润、付费用户数等一直保持较高增长。其中，营业收入从2018年的96.61亿元增长到2020年的140.06亿元，增长了44.97%；归母扣非净利润从2018年的2.88亿元增长到2020年的18.46亿元，增长了540.97%。并且2021年上半年依然保持高速增长态势，这与传统广电的断崖式下滑形成鲜明对照。具体见表3。 表3 2018-2021年上半年芒果超媒情况表 单位：亿元 % 资料来源：根据芒果超媒历年财报和公告资料整理。 第二，芒果TV已经发展成为互联网视频网站中的佼佼者。芒果TV自从成立以来，在营业收入、广告收入、会员收入等方面都实现全方位高速发展，2018年到2020年，营业收入从56.07亿元增长到100.03亿元，增长了78.40%；广告收入从19.90亿元增长到41.39亿元，增长了107.99%；会员收入从7.90亿元增长到32.55亿元，增长了312.02%；有效会员数量从1075万增长到3613万，增长了236.09%。尤其需要指出的是，在爱奇艺、腾讯、优土等国内互联网视频网站依然陷入较大亏损状态的情况下，芒果TV很早就实现了盈利，且净利润从2018年的7.10亿元增长到2020年的17.75亿元。具体见表4。 表4 2018-2021年上半年芒果TV情况表 单位：亿元 % 2.芒果TV打造自主可控平台的经验借鉴 经过近些年的高速发展，芒果TV已跻身中国网络视频业界行业第四，成为中国最早一家实现盈利的视频网络媒体，芒果TV也为其它主流媒体提供了可资借鉴的宝贵经验。 第一，“不创新，毋宁死”的企业文化。湖南广电长期形成了创新创业的文化，并培育出了闻名国内的“电视湘军”，芒果TV也完全继承了湖南广电的创新文化，在内容、资本运作、管理层激励约束等方面都进行了全方位的创新探索和尝试。 第二，起步早、决心大、投入够。一是起步早。芒果TV打造自主可控平台的起步较早，这也使得其抓住了移动互联网的红利期，以相对较低的成本获得了数量巨大的用户规模。二是决心大。湖南广电打造自主可控平台的决心很大，放弃每年数亿元的版权收入实施独播战略来助力芒果TV发展就充分体现了这一点，对于国有单位和企业来说，如果独播战略没有取得成功，就可能被冠以“国有资产流失”的大帽子，而湖南广电在这种情况下依然下大决心全力推动。三是投入够。湖南广电集全集团之力打造芒果TV这一自主可控平台，除了资源、人才等之外，重点在资金上给予足够支持和倾斜，一方面湖南广电经过多年的积累和发展，具有雄厚的资金实力用来支持芒果TV发展，另一方面芒果TV通过多轮融资来有效解决资金难题。 第三，采取“一体共生”的战略路径。湖南广电虽然保持湖南卫视和芒果TV两大平台，但是在资源、人才、资金、技术等方面完全打通使用，本质上采取的是“一体共生”的发展道路，这能够较好地解决现有业务与新兴业务协同发展的难题，真正实现了湖南广电的整体化融合转型。 第四，人才密度高。湖南广电在内容制作和传统电视方面人才密度很高，在芒果TV创立之后，采取各种措施吸引互联网人才尤其是互联网技术人才，实现了整体人才密度的大幅度提升，这也使得芒果TV的技术能力得到了显著改善。当然要能够吸引到大规模的高素质人才，核心在于高激励的激励约束机制，毫无疑问，芒果TV的薪酬水平在主流媒体中是最有竞争力的，甚至不输于互联网视频网站。 第五，不断完善体制机制。一是在当下广电业弱市场化改革的外部大环境下，湖南广电采取更为市场化的集团化管理体制，为湖南广电和芒果TV的整体融合转型提供了坚实的制度保障。二是在资本引进、激励约束机制等方面都进行了不断迭代创新，以更好地顺应和适应互联网平台的内在要求和发展规律。 整体说来，芒果TV在打造垂直细分领域的自主可控平台方面已经取得了初步成功，但其营收规模、日活用户等指标与微信、抖音、快手等平台型互联网企业还有很大差距，需要进一步破圈实现生态化发展。当然，湖南广电在长视频赛道布局芒果TV、在内容电商赛道布局了“小芒”之外，还于2021年9月在短视频赛道布局了“风芒”。 （编辑：ASP站长网） |
相关内容
360重磅推出三大战略网友评论
推荐文章
热点阅读
