探索RPA机器人流程自动化运营模式

发布时间：2022-10-19 11:07 所属栏目：15 来源：互联网

导读：机器人流程自动化（以下简称RPA）是一种快速、敏捷和智能的数字化技术，可应用于自动化业务人员日常工作当中，通过RPA使自动化能够延伸到企业业务流程整个价值链，并深度集成企业多年已沉淀的各类业务应用系统。当前，RPA已在不同行业和地区的企业中进行大

　　机器人流程自动化（以下简称RPA）是一种快速、敏捷和智能的数字化技术，可应用于自动化业务人员日常工作当中，通过RPA使自动化能够延伸到企业业务流程整个价值链，并深度集成企业多年已沉淀的各类业务应用系统。

　　当前，RPA已在不同行业和地区的企业中进行大量实践，成为智能自动化领域发展最为迅猛的技术，其中最为关键的成功要素在于，相比于其他的自动化技术,RPA能够更为敏捷地交付和实现业务流程自动化的价值——节省时间和提高效率，并逐步开始改变企业的工作方式。

　　RPA“机器人”对企业流程管理影响至深。然而现阶段，RPA仍然缺乏“一站式”自动化生态建设体系，一定程度上限制了面向企业的推广与普及。试点项目完成后，如何在企业层面统筹实现更大范围地推广、实现企业战略价值，面临重大挑战。

　　研究发现，要真正充分利用RPA，不仅需要关注业务流程或技术，还涉及两者的有机结合及如何做好相应的大规模运营保障工作，这就要求企业形成RPA相关的全生命周期的管理体系，也就是本文所述的机器人流程自动化运营模式（RPA OM）。

　　01机器人流程自动化运营模式介绍

　　机器人流程自动化运营模式（RPA OM）基于国内外不同行业中的数百家大中型企业的数字化前瞻理论与实践经验，深度协同企业的数字化转型体系，形成规模化的RPA数字化方案，从而最大化实现企业业务发展和数字化转型的战略。弘玑从大量的项目实践中依托先进的经验逐步凝炼出RPA OM，涵盖战略&愿景、治理&管控、组织&人员、项目组合、交付自动化、运行&维护、智能技术等组成要素。

　　在过去的几年中，RPA供应商一直专注于业务的“需求”方面——持续理解和总结RPA对企业客户的业务价值和数字化需求并进行产品和服务的迭代，总体上是围绕企业客户在运营。时至今日，RPA供应商需要将重点转移到等式“供应”端——通过整体统筹的方式引导并促使客户能够将RPA扩展到整个企业并对其进行有效管理。实施企业RPA一般门槛很低，RPA的部署和开发在一开始都能以超出预期的速度发展。但如果企业想规模化部署RPA数字化方案，形成以业务价值为导向的机器人员工团队，就必须在企业级进行统筹，也就是RPA运营模式。

　　02机器人流程自动化运营模式关键要素

　　RPA OM确保数字化方案能深入洞察企业战略价值、挖掘业务部门流程绩效和识别关键岗位的成功要素，并有体系地形成数字化员工的创新、交付、服务和技术等方面的企业级赋能平台，全方位全过程赋能数字化员工团队。以下我们通过七个层次来进行介绍：

　　愿景&战略

　　我们在大量的实践中发现，有些企业在初始阶段忽略了发展愿景以及未来战略，一开始就直接进入RPA试点项目；有些企业从部门的视角思考RPA的路线图，而忽略了其他业务部门的发展诉求；有些企业对RPA愿景的理解过于宏大，仿佛RPA是“包治百病”的抓手，以为通过RPA能够解决所有的流程问题。

　　RPA数字化方案成功的关键之一就在于需要对实施过程有足够的统筹谋划，考虑其实现的策略和目的；例如是否希望通过提供更快、更准确的响应来提高数据质量、节约成本或增强用户体验？如何将RPA战略与业务战略相一致实现业务目标？哪个或者哪些业务部门负责RPA的实施？哪些业务部门是RPA数字化方案的使用者？不同业务部门的业务用例是否需要保持一致？跨不同业务部门的RPA如何统筹和设计?如何衡量RPA项目对业务流程交付的质量、是否实现客户服务的目标、是否实现成本节约和更敏捷的业务交付？

　　RPA的战略和愿景与企业的战略是紧密关联的，举例来说，如果企业的战略是聚焦于客户服务，那么RPA的战略选择可以是RPA如何服务企业的客户旅程。所以RPA战略的重点在于如何聚焦发力的业务领域，并在不同的领域里形成企业所需的自动化能力的成熟度。同时RPA战略需要关注是“推”还是“拉”的策略，“推”意味着设定KPI和具体衡量评估机制，专注于RPA能够产生重大业务价值的领域；“拉”意味着为了RPA价值的最大化，最大限度在组织范围内推广RPA。

　　治理&管控

　　通过愿景和战略企业可以明确从RPA到底能获得什么收益，为运营模式的其他要素提供了指导原则并为其他要素的决策优先安排机制奠定了基础。我们发现几乎所有企业都存在对RPA实施方案、关键资源和预算的争议和冲突，这往往形成了RPA在企业可持续发展上的掣肘。业界实践表明，解决这个痛点的关键在于治理，需要清晰地定位RPA在各个阶段不同部门和角色的职责以及相互关系，包括明确RPA的整体Sponsor和能够做出重大决策的集中式组织机构，可以项目指导小组、管理会议或已经存在的决策委员会的形式出现。

　　RPA在企业中的实践通常是从一个小的试点或者原型项目开始，企业往往还不能非常清晰地定位或者还未能考虑在企业级层面RPA发起的Sponsor，导致负责这类RPA项目的组织或者业务部门往往在企业里层级较低，由于能力和实践的局限性通常无法有效站在企业的视角整体理解或实施RPA，而这种状况往往会导致RPA项目实施的困境。

　　例如在企业里同时存在几个不同的RPA实施计划和方案，这些方案里涉及不同的RPA工具和实施厂商，所有的这些方案都需要同时对企业的IT安全、业务合规及风险进行方案设计和实施，由于实施和各种复杂因素的影响，这些不同的工具和方案的同步实施经常导致各类实施和运行问题，反向造成业务部门及IT部门整体对RPA技术的整体质疑。

　　再有一种情形是企业RPA试点项目很多时候在业务部门的一个小组织内开始实施并使用，而这个业务部门并不是最能从RPA中获取最大收益的业务部门，这种情形下的RPA部署往往并不能充分体现RPA的价值。以上两种情形都对RPA在整个企业范围内的整体推进和宣贯造成了不利的影响。

　　因此，在RPA开展小范围的试点或者原型项目以后，有必要逐步形成对企业范围内的RPA进行从业务价值、科研到立项的整体治理机制，统筹RPA在企业级的业务范围、推进节奏、投资预算、技术架构和实施策略等。

　　组织&人员

　　与其他的数字化转型或者企业变革管理类似，组织和人是RPA自动化方案落地实施的核心要素。RPA需要在企业内实践，这些离不开组织和人的相关技能和对RPA的投入与认同。通常企业里开展RPA的方法是启动一个试点项目，在项目中配置所有的必须资源，包括人在内；但从长远来看，企业需要相关的组织来承担相应的职责，同时可以成立相关的专业卓越中心来解决企业级的相关智能自动化问题。

　　我们从实践中总结出智能自动化在组织和人员的统筹上的几个关键要素，首先是清晰的定义智能自动化组织的定位和职能，厘清与业务部门及IT组织或者数字化组织之间的关系；其次是设计灵活的组织弹性和人员的容量管理应对企业内外部的变化；再次是构建企业的上下游生态以应对企业的快速发展，并着力打造企业的学习型赋能平台，以此赋能内部员工和外部生态能力的快速发展。

　　当RPA在企业的不同业务部门进行实施的时候，需要确保业务部门有足够的独立能力来对RPA的候选业务流程进行识别、分析和需求描述，而不是企业的信息化部门或者RPA CoE组织提供。许多企业将RPA分析能力与流程开发和流程治理相结合。多数情况下，RPA与其他自动化工具或流程再造方法结合使用，以便从自动化中获得最佳结果。最后要强调的是RPA的实施是一个企业数字化升级转变的历程，需要持续地与企业各个层面实施RPA的业务部门进行宣贯和引导，让业务部门持续意识到RPA的收益。

　　RPA实施团队一直是企业面临的难题。我们从实践中观察到好的RPA实施团队从一开始就要为未来的成功进行谋划。对于RPA林林总总的各类工具，企业甚至供应商开发人员通常都是没有开发经验的，难以应对不可避免出现的RPA各类实施和技术问题。因此，在项目实施过程中，找到一位高质量的首席开发人员是至关重要的，挑战就在于当前的市场上很难找到这些人。也因此，实施团队在一开始就需要具备知识管理的意识，开发人员需要在产品的开发和过程分析方面接受最高标准的培训。通过这种方式，才能够承担项目实施过程中的多元混合角色，同时获得经验丰富的顾问现场支持。也就是将实施团队打造成大平台赋能的学习型组织，形成一人多专，一人能高效处理多个人任务的格局。

　　项目&组合

　　项目组合管理解决了识别、分类、优先排序和选择正确的手动流程进行自动化改造的机制。这是成功实施RPA的最关键因素之一，因为不适当的业务流程很容易对RPA的后续项目实施产生不良影响。

　　实践中经常可以看到RPA在企业中的落地误区，例如企业常常会将不适合该RPA技术的业务流程自动化。这背后的原因有很多：例如有些是业务流程标准化得很差，导致很多业务流程自动化实现困难，所选流程可能包括的非结构化输入或元素，如打印纸或电话等，这些不利因素往往导致很多业务流程自动化的依赖因素太多，而在试点项目中被迫放弃。

　　为此企业必须实施严格的项目组合管理，以在组织层面最大化该业务流程的自动化价值，并在组合管理过程中确保有足够的灵活交付能力来佐证自动化流程的可行性。

　　RPA项目组合管理面临的典型挑战是缺乏系统和有体系的管理方法和工具。例如我们看到有些客户将RPA的重点放在未实现信息化的手工流程上，这些流程通常缺少一定的业务容量、一般有复杂的业务规则、或者具有非结构化数据、没有数字化或信息化支撑，通常来说这种流程成功实施RPA的可能性会显著下降。

　　为有效助力企业的项目组合管理，我们构建了一个标准化和高效的RPA潜在业务流程评估体系和工具，通过这个体系可以帮助企业系统化了解自动化的潜力，以此建立一个完整的RPA业务流程自动化蓝图，并将其与企业的长期战略目标进行关联。

　　设计&交付

　　RPA业务价值的实现，需要RPA项目交付过程中关键环节的自动化全线打通。这需要RPA项目交付平台和体系做到敏捷、精简和高效。实施一个试点的RPA自动化项目很容易，形成一个高弹性、高可靠、高度可维护的机器人实施队伍却是一个非常大的挑战。

　　我们从实践中发现，应对这个挑战需要专业领域的RPA自动化专家，具有多年经验的专家级开发人员相比初学者效率高达十倍以上，首席开发人员的作用尤其重要。因此必须有一个明确指定的专家人员来定义最佳实践，支持跨业务部门的开发团队，并确保将持续质量保证作为交付过程的一部分。与任何其他工具一样，使用正确的开发团队进行开发至关重要，这将最大限度地提高了开发程序的可用性，并最大限度地减少了将来的维护工作。

　　RPA实施交付需要快速部署运行，理想情况下，从想法验证到生产机器人的时间保持在一个月以内，这需要整个实施交付过程中对参与者准确的角色定位、良好的沟通和协同、明确定义的需求范围和前后一致的交付方法，并采用领先的开发、上线和维护的自动化技术辅助完成其高质量的RPA交付。

　　运行&维护

　　企业中RPA一般都是从单个项目开始实施，由于RPA快速交付的项目特点，需尽快关注实施后的运行维护工作，常见的维护场景例如原有的系统定期或者突发性的升级，再有系统维护导致RPA的被迫维护，业务流程的改变，RPA软件本身的特性或者升级，或者服务器及终端的操作系统由于安全或者合规性要求进行的改变。这些变化可能会造成一个或多个自动化机器人无法执行任务。当这种情况发生时，拥有相关的技术专业知识和明确定义的突发或者各类事件流程显得至关重要，以确保顺利解决问题并恢复正常业务。成功的维护和支持确保了机器人正常运行时间最大化，运行成本控制在合理水平。

　　智能自动化技术

　　最后，技术是RPA OM的基础，没有技术，RPA OM的其他要素都是空谈，通常会涵盖RPA的开发、测试和上线的平台部分，上线运行时的生产平台部分和运行维护的平台部分，一个好的RPA技术平台首先应该具备虚拟化、高度可扩展、弹性、敏捷交付、透明的成本结构等特征，更重要的是随着企业监管合规的要求越来越严格，RPA技术的安全性及对个人隐私的保护将成为未来RPA技术的核心竞争力之一。

　　对于企业来说，如何针对企业的数字化信息化现状和当前业务诉求，同时具备一定的前瞻性兼顾未来技术和业务发展诉求，选好一款适合自己的RPA技术平台将成为接下来面临的挑战。因此企业需要从技术视角统筹考虑和规划RPA产品流程的产品特性、自动化的产品特性、运行维护的产品特性、安全的产品特性及整体的系统架构。

　　结束语

　　机器人流程自动化（RPA）尚处于企业大规模推广应用的早期阶段，如果不能有效解决规模化运营的问题，RPA的发展将受到极大限制，这将妨碍其大规模应用。尽管目前业界还没有成熟的运营模式（RPA OM）可以直接参考，到目前为止，RPA OM的引入还主要集中在少数头部企业，但是我们相信随着不断的发展和创新, RPA OM的实践将逐步成熟，终会探索出一条适合中国国情的行业运营模式标准。

（编辑：ASP站长网）