互联网大厂的管理实验并非无意义

发布时间：2022-10-21 09:39 所属栏目：15 来源：互联网

导读：当前，中国经济面临前所未有的挑战，经济总量的增速放缓和产业的结构性调整同时袭来，所有身在局中的企业都必须适应新的规则，找到新的方向。不同产业赛道的企业，可能有不同的新玩法，但他们都面临一个相同的问题如何在新时代建设有竞争力的组织？近日，国

　　当前，中国经济面临前所未有的挑战，经济总量的增速放缓和产业的结构性调整同时袭来，所有身在局中的企业都必须适应新的规则，找到新的方向。不同产业赛道的企业，可能有不同的新玩法，但他们都面临一个相同的问题——如何在新时代建设有竞争力的组织？

　　近日，国内知名管理学家、北京大学光华管理学院工商管理博士后、穆胜咨询创始人穆胜先生应前瞻者说栏目邀请，对这个主题进行了深度探讨。穆胜博士被誉为“平台型组织模式开创者”和“人效管理模式开创者”，在组织与人力资源管理领域引领了学商两界的最新潮流，相信借由他的视角，可以让我们洞见未来。

　　01 企业选短期速赢还是组织转型？
　　1.目前，中国劳动力市场正面临着人口红利见顶的问题，经济增速正在放缓，您认为这会对企业管理产生何种影响？

　　穆胜（以下简称“穆”）：把人才市场看成劳动力市场是过于简单的认识，人口红利见顶只是一种必然的结果，并不是经济增速放缓的病灶。

　　经济总量真正持续健康地增长，一定不是来自人口红利，而应该是来自制度红利。就社会来说，是市场经济体制；就企业来说，是优秀的组织设计。在经济学里，我们都将其统称为“制度（institution）”。

　　2. 如果说组织转型这个事情上企业尚且难下决心，但以标杆企业为蓝本，却很容易凝聚企业的共识。例如，很多中小企业管理者都将华为任正非视为偶像，怎么看待这一现象？华为的管理模式值得企业学习吗？尤其想问的是，中小企业能学华为吗？

　　穆：在我有限的视野里，绝大多数企业学华为，更多是老板为了缓解自己的焦虑，而非真正为了解决问题。一个有意思的现象是，你经常能在老板们的办公室看到《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》，还能看到他们把这些书发给中基层干部，但他们自己却不会翻看。说到底，华为的管理体系对于一般企业来说太复杂了，大多数老板们更喜欢简单直接，喜欢特效药，于是他们更倾向于把华为“符号化”，去阐释自己心中早就准备好的答案——“管理就是XXX，你看，华为不就是这样做的吗？”

　　中小企业应该谨慎学习华为。他们可以根据自己的需求，学华为的局部精彩实践，学学华为精神，但不要期待“一招制敌”。其实，华为经验对于中小企业往往是最不好用的，因为这套东西太体系化了，不是散装的，要有疗程才能见效，中小企业往往不具备实施条件。

　　大型企业应该清楚，选择学习华为就是要做组织转型，否则就是隔靴搔痒，走走过场。华为组织模式的核心就是将各个协作节点打通，并联而不是串联面对客户，共同创造价值、分享价值，“集成（integrate）”是其精髓。这种组织模式，其实就是我所说的平台型组织。

　　有些大型企业号称在学习华为的干部管理体系、前台铁三角、军团制等，这在我看来就是很荒谬的事情。组织设计是一个系统，局部改良没有作用，始终会被组织惯性拉回去。举例来说，一辆五菱红光，换了宝马7系的轮胎，也不可能变成百万豪车。

（编辑：ASP站长网）

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