7种傲慢与偏见，影响互联网人改造传统行业失败

发布时间：2022-10-22 10:39 所属栏目：15 来源：互联网

导读：傲慢与偏见，可绕地球一圈形成闭环从多年前提出的用互联网思维把传统行业重做一遍，到近年传统行业数字化转型的风口来临，再加上互联网公司的毕业潮，互联网人去传统产业一展身手创业似乎成了很好的风口。但是带着先进思维、先进工具的互联网人，真的就能

　　傲慢与偏见，可绕地球一圈形成闭环
　　从多年前提出的“用互联网思维把传统行业重做一遍”，到近年传统行业数字化转型的风口来临，再加上互联网公司的“毕业潮”，互联网人去传统产业一展身手创业似乎成了很好的风口。

　　但是带着“先进思维、先进工具”的互联网人，真的就能“降维打击”顺利改造传统行业吗？

　　在笔者十余年多家头部企业经营管理、创业、数字化转型经历中，见证了无数血泪史，那些“傲慢与偏见”多到可以绕地球一圈、形成闭环，这个闭环上共有环环相扣的七个节点。接下来我们就一步步来看要避开哪些坑，最后给大家拼出一张“太极闭环”来化解。

　　01 盈利模式的片面理解

　　无论改造传统行业还是数字化转型，企业经营的一个终极目的当然是要盈利，不以长远盈利为目的都是耍流氓。

　　互联网“万能公式”不万能

　　先来看一个故事，某家生鲜创业公司，也想要改造这个传统行业，于是在BP（商业计划书）中重点写到，要开展线上电商业务，把这个行业搬到线上，其天猫京东店铺也做到了类目头部。这并不是个例，很多人一提到怎么用互联网数字化结合传统行业，想到的首先就是做线上电商业务。

　　但投资人普遍反馈：这不值钱，不是核心壁垒。

　　互联网人经常告诉大家的“万能”公式：收入/GMV=流量×转化率×客单价，利润=收入-成本费用，但这些真的是盈利模式的全部吗？对于那些纯线上、轻资产、边际成本几乎为0（例如增加100倍用户的网络压力、复制100倍软件，成本可能只增加1倍）的互联网业务，这么理解问题不大，但对于涉及线下实体的业务，商品往往是占用现金的大头，库存商品的周转比账面的利润可能更重要，单纯追求高利润率但忽略周转率，并不是盈利的最优解，例如20%的利润率一年只卖一次，还不如10%的利润率但一年能周转三次赚三次钱……

　　财务有三张表，互联网“万能公式”充其量只是利润表的思维，但不太涉及现金流量表和资产负债表的关注。所以流量转化漏斗、AARRR增长黑客那一套，对传统行业来说并不是商业模式的全部，甚至某些情况下不是盈利关键，增长只是流量和用户的增长吗？周转的增长、盈利的增长呢？互联网人的经验知识也是有局限性和盲区的。

　　信息化增效也不见得是盈利关键

　　于是这家公司在BP中又增加了，要开发更好的ERP提升流程效率，这同样也是很多人想当然的改造传统行业的良方。

　　但投资人又泼了冷水：还是不值钱、没壁垒。

　　不仅是说这些手段已经很普遍了，更重要的是这并不是那个细分赛道的盈利关键。过去亏损的原因，不是生产效率还不够高，而是在市场价格波动、采购内控、库存风险、损耗等环节。

　　所以后来用互联网思维、数据化的手段针对这些产业痛点进行了创新，当年UE（单位经济模型）的利润大幅提升，并获得了一线资本B轮、B+轮融资。实际上在UE不成立的情况下盲目扩大GMV也是所谓互联网思维的一个顽疾，卖得越多亏得越多，但最终用户并不一定有忠诚度，流量大用户池大也不等于能变现。

　　从盈利模型定量倒推有效数字化建设

　　再讲一个看似离奇的故事，笔者曾受知名企业家、联想控股陈绍鹏先生邀请，在联想佳沃集团管委会年中大会上做了4小时的互联网数字化改造传统行业的演讲，发布了1.0版的闭环。但大家万万没想到的是，开头一个多小时居然主要在讲财务模型。这跟主题有什么关系呢？这些不同部门、不同子公司的高管，其中很多都是企业家、世界500强经理人，有必要在年中大会上学财务吗？

　　但这部分恰恰成了反响最强烈的，实际上讲的是如何根据公司的盈利模型，这个商业战略的量化表达形式，以终为始，来一步步反推出有效提升盈利与市值的业务措施、运营模式、直至有效支撑的数字化抓手建设，而不是拍脑袋或者照搬互联网，反过来说数字化抓手是有办法定量算出长远对盈利模型、对市值估值的提升空间的，也就好比打通了数字化这个表面的“任脉”与盈利/市值这个最深层的“督脉”。

　　互联网人经常挂嘴边的口头禅就是“极致的用户体验”，但是近年资本方“地主家也没余粮”了，烧钱的时代已经过去了，不能盈利的不计代价投入、不算账已经行不通了；只追求技术先进的“极客”往往也被现实毒打；或者就是如前面例子，将改造传统行业简单地理解为做电商、信息化。

　　互联网人实际上很多地方还要向传统行业学习，要有敬畏之心，而不是“救世主”。

　　02 应用化环节的屠龙术

　　越过了第1个坑，从自身盈利模式出发倒推出了有效的业务措施、应用场景，于是很多人只看到了“第七个包子”，互联网大厂的“应用型高手”——数字化业务、数据分析等人才纷纷怀揣着满腔热血，或者以甲方身份创业，投身于传统行业的改造大潮中；或者以乙方服务商、培训咨询的身份，去给传统行业培训各种数据分析、数字化业务的技能。

　　但结果发现，只不过空掌握了一身“屠龙术”，因为这些能力要真正发挥作用，是基于之前所在的互联网大厂完善的数据平台基础乃至配套团队才能发挥的，而数据基础的搭建并不是某些企业想象的“照着天猫京东后台做一个”那么简单。他们是“开飞机”的优秀飞行员，而不是“造飞机”的工程师，也缺乏地勤团队的配合，“错把平台的能力当自己的能力”。

　　03 数据化环节的无源之水

　　迈过了第2道坎，意识到屠龙术的窘境后，一些公司与创业者也开始务实地搭建数据平台，找来了“造飞机”的互联网产品研发与BI团队，或者与第三方服务商合作。

　　但紧接着又发现，即使是顶尖的数字化服务商也难以独立解决数据化的问题，因为很多传统行业的数据源脏乱差，不像纯线上业务的互联网公司那样本身信息化基础是比较完善的。不少数据，例如订单信息等，是来自于ERP等IT系统，如果IT（信息化）本身城门失火，那么就殃及DT（数据化）这个池鱼了。

　　没有水源、或者水源脏乱差、或者水源不够大，都难以在此构筑水坝来利用这些流经的数据。为什么那么多数据化实施失败？凭着互联网人的一腔热血，并不能解决所有问题，因为这里和原来的环境不一样，还需要“大禹治水”。

　　04 信息化环节迷信“用工具倒逼流程”

　　经历了第3步数据化无源之水的惨痛教训，又意识到改造传统行业时，治理信息化源头的重要性。

　　但九九八十一难还没有结束，系统用不起来、难以推行是常见的痛点。比如某赛道头部创业公司买来ERP半年没有推行下去，去“探案”发现既不是系统本身有bug，也不是操作不会培训不够，甚至还不是没有过惨痛教训，因为使用表格复制订单发货，曾经一天之内错发数百单差点关店。排除了所有“疑犯”，“真凶”到底是谁？无独有偶，某上市公司要做产品溯源码，但一开始只把它理解为生成二维码的系统，所以僵持了很久。

　　问题其实在于流程没有跑通。因为信息化的本质是流程的线上化、电子化。OA并没有改变审批流程、财务软件并没有改变会计准则、ERP也不能忽略线下供应链生产的实际环节。前面那个例子，在跑通业务流程后半个月就推行了之前半年都没落地的系统；后面那个溯源码，其实是要协调好所有生产流程环节，能不能实现分批次区分产品，然后在作业流程中添加信息。

　　如果只是坐在办公室里拍脑袋想出来的系统，或者系统与作业流程不匹配，那么是系统服从流程，还是流程服从系统？

　　在一些不涉及线下的轻模式互联网公司，流程是比较容易改变的，或者是创造了一套新流程，可以按自己的设想去建设。比如原来没有电商平台，你可以去设计一套电商交易的流程让大家执行。于是互联网人“改变世界的冲动”就不断滋生了，到了涉及线下特别是供应链“硬流程”的时候，还是傲慢地认为自己能改变一切，不深入实际去了解，甚至企图让流程“削足适履”，美其名曰“用工具倒逼流程”，结果是大家宁可抛弃掉你这套系统，不可能为了用系统而停止生产发货啊！

　　所以系统用不起来，头痛医头站在信息化的层面往往是解决不了问题的，还要向上看一层，做好与流程的匹配调整。

　　05 流程化环节盲目“去中心化”

　　又跨过了信息化与流程化匹配的第4道坎，接下来发现流程的实施也不那么顺利。

　　一些公司又引入了互联网精神“去中心化、扁平化、赛马机制”，于是盲目照搬，反而使流程更混乱、数字化更难落地。

　　某创业公司学习“赛马机制”，让多个平行团队在同一渠道运营自己同一品牌甚至同样的SKU，结果无论外部流程，用户在同一渠道购买同一品牌要面对不同的运营标准甚至联系不同的客服团队，还是内部流程，供应链管理同一批商品也要按照不同运营团队的标准要区分，都及其混乱，而流程的混乱也是造成系统无法推行落地的原因之一。对于创业早期集中所有力量资源还不够，赛马可能只是内耗。

　　无独有偶，某头部公司拆分了事业部、BU，结果重复造轮子、标准不统一，而扭亏为盈那年其中一个动作就是合并了事业部，打通了流程、数据、用户。

　　“去掉中间商”也是经常提到的一句话，但有的中间商是发挥价值的，并不能简单去掉，特别在供应链领域。或者你用互联网平台把它替换掉后，自己又成了最大的中间商，“屠龙少年自己变成了恶龙”，这些年已饱受诟病。

　　流程需要组织来支撑，那么组织调整的其中一个标准应该就是，是否有利于流程效率提高、标准统一，进而流程跑通后让数字化系统用起来、业务插上翅膀，最终支持到盈利。

　　06 组织化环节换汤不换药

　　流程、组织在第5环痛定思痛之后也变了，改造传统行业就大功告成了吗？

　　有的公司下了狠心变革了组织、下血本引入了互联网人才，但发现模仿来的组织形似而神不似，或者新人迅速又变旧人，转型如昙花一现。因为文化土壤没有变，换汤不换药，新瓶装旧酒。

　　数字化不仅是一种工具，更是一种思维，是一种时代的文化信仰。这种文化可以影响到组织、业务、技术的方方面面。

　　所以在今年，笔者与神策数据创始人的一次专场直播“PK”，发布2.0版闭环时，就用了大量篇幅讲看似与数字化这个话题不相关的“文化”。数字化转型的认知由表及里，从只学器物不变制度的技术层面，结果发现有了先进系统、先进武器依然惨败；然后认知升级到改变战法制度的业务层面，但没有组织支撑仍然昙花一现；认知进一步升级到变革组织层面，但仍然不彻底；最终还要深入文化层面，传播新文化、导入哲学。

　　很多互联网人，何尝不是“唯武器论”，片面强调“先进工具”，人类历史早已证明这种想法的幼稚。

　　文化→组织→业务→技术是层层贯穿渗透的。什么样的文化就能吸引什么人、形成什么样的组织实质性架构，例如不透明、靠信息垄断、打造神秘性来树立等级秩序与权威的文化，必然导致金字塔式的组织架构，否则难以满足以上文化诉求；而这种组织，在转型中进而难以适应VUCA时代快速变化的业务形态，不透明、部门壁垒森严更难以打破边界快速合作；这样的业务状态最后落到数字化技术工具层面，那么诸如OKR、知识管理这样强调共享、创新的产品，自然也就落不了地。

　　由此可见，数字化文化也不只是通常所说的善于用数据来决策、习惯于使用数字化工具，还有更深层的烙印。

　　07 文化环节变革步子太大

　　继续迈过第6个坑，意识到文化也要变，但怎么变？

　　步子太大也是灾难。一种情况就是上来就追求“全互联网化、全透明”，文化的改变不是一朝一夕的，先做到“半透明”也是一种进步，否则阻力太大。尤其是，体制上其实没有绝对的“先进”，只有合不合适。不是文化为工具服务，而是工具为文化服务，不要搞反了。

　　另一种情况是没有逐渐与大家拉齐认知，大家可能最怕的就是领导出去学习，然后回来突然做了一项变革，大家完全跟不上节奏思路。所以笔者之前在某产业龙头集团，就会经常写主题内部信，就实际业务中发生的案例，分析背后的文化与组织成因、科普业务与技术常识，然后引导向解决方法，抄送集团各部门与子公司管理层。集团一把手也经常回复，继而产生了一系列组织新调整、业务新措施、技术新项目等推动，让大家的思路能够循序渐进跟上。

　　专治7种傲慢与偏见的“太极闭环”

　　做事要靠谱，就要形成完整闭环，否则不成体系的碎片化罗列，往往节奏不对、努力白费。

　　通过前面环环相扣、以终为始、逆向倒推的方案，盈利算账→应用化→数据化→信息化→流程化→组织化→哲学文化，这个闭环就形成了，如下图。

　　互联网数字化改造传统行业的“太极闭环”

　　而实施则是顺时针逐层疏通的，企业哲学文化决定组织、吸引什么人；组织调整到位，流程化才通畅；流程跑通了，信息化系统才用起来；信息源头治理好了，才能灌入数据让数据化平台运转；数据化基础具备了，应用型人才方能发挥作用；有效的业务措施、运营模式、应用场景，最终让企业的盈利和市值双丰收。神奇地发现，从一个原点又能回到另一个原点、相互转化。

　　正如太极云手，一手逆时针、一手顺时针，不断交汇，专治互联网人改造传统行业/数字化转型的傲慢与偏见。无数大师和企业家对经营的原点也有类似观点，比如稻盛和夫先生的“一手抓哲学、一手抓算盘”，松下幸之助的“一手论语，一手算盘”，很多企业家的“理念+算账”。不仅企业经营之道如此，人生的追求亦如此，偏执一端的单向道路往往是死胡同。

　　盈利算账是功利的，而哲学文化是非完全功利的，企业不是单纯追求利益最大化的“团伙”，还有自己的使命愿景价值观，文化不仅是手段，它本身也是目的；盈利算账是理性的计算，而哲学文化是相对感性的，这两个原点正是一对平衡，不断往复调整。所谓商业战略，其实也就是由这两部分组成的。这些就是最新3.0版闭环的内核，就像太极一样可以千变万化出不同行业、人群、形式的版本，今天篇幅有限就先不展开了。

　　最后，希望这个“太极闭环”能给各位创业者、转型企业、互联网人，在探索用互联网与数字化思维改造传统行业的未知世界中，提供一张更加清晰的“世界地图”，也希望有更多人能加入到完善这幅世界地图与闭环的事业中来，我们的征途是星辰大海！

（编辑：ASP站长网）