李明远：现在还是不是做产品最好的时代？(5)

加强团队稳定性和抗击打能力

我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮;再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流;剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通，没有时间去了解用户客户和骨干员工。

有些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。要把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。

如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。

这里我想举一个最近热门的话题，搏击的例子。搏击竞技比的是什么?最起码要作为实战对抗，第一是抗击打，第二体能，且是在心肺功能达到极限的情况下，你的体能能坚持多久时间。

这对应到企业是什么?就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了，或者一挨打就坚持不住。

内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你合伙人就已经耗费你太多精力，要么你换个汇报方式，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。

团队要经得起折腾，多做一些内功的锻炼，没什么不好。

阶段四：商业模式

团队搭建与商业模式，相互影响

有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。

团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。

苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建;而团队发生变化后，商业模式和核心产品定位也随之改变。

你不得不承认苹果真的在改变。

在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜看完。看完以后热血沸腾，觉得新产品做得又厉害了，超过预期和一般认知，与此同时特别想尽快拿到这个手机真正上手。拿到以后，只会让你觉得使用体验确实更震撼。

这一两年，你同样熬夜看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，苹果手机的综合体验还是更好。但你还有迫切的想拿到新一代手机的快感吗?或许，看发布会的优越感比拿到新手机时更大。

国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机用一段却觉得不过如此。

但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。吃了亏。

实际上，创新能力的下降，也不代表苹果不赚钱。

乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体、完善销售覆盖和产品上下游生态。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。

商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。或许这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，发挥你的优势去构建你的核心竞争力、搭建你的团队，从而形成自己得心应手的壁垒。而不是在自己不擅长的地方使劲较劲，到一定阶段，效率不高。

实际上，转型对于绝大多数经历阅历没有重大改变的人或者企业，是非常困难的，不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好，你使劲模仿也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致，价值最大。

阶段五：企业的机制和文化

培养核心骨干，是leader最重要的事

其实，在正常情况下，前面四点都被反复应用、实践、形成上上下下的系统方法，大致能囊括了产品方法论从任务、人、环境、自身的迭代。为什么第五阶段，我还要讲“企业机制和文化”这个阶段?

制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过 100 人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经很可能叫不出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制;最好，企业要有文化价值观。

制度管理

在我看来，核心制度主要包括三种：决策制度、评价制度、奖罚制度

决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道自己的公司是怎么做决策的。他不一定了解所有人怎么做事做决定，但是要知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。

评价制度：很多公司对人对事，不重视评价和反馈，或者在这方面做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在有成绩或者有失败的时候，很多事实际就讲不清楚了。

灰度管理

管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚实际上也不是，它中间有灰度。很多人都说，灰度很抽象，怎么管理灰度?我的理解是，不要非黑即白的机械执行管理，但也不能不清不楚，所以很多时候你要根据自己不同的企业情况，选择你是倾向“管理上限”的公司，还是倾向“管理下限”的公司。“上限”就是奖，“下限”就是罚。

不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

我的建议是：

创新型组织管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。

你可以特别认真和高调地去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。与此同时不要把罚责搞得太重，罚会让人怕出错，久而久之层层人员的执行和变换放大压力，这个组织是不可能有创新活力的。

交付型企业或者制造型企业这种进入稳定的大型公司，内部已经非常清晰的板块化、链条化、边界非常清晰的组织，一定要管理好下限。

（编辑：ASP站长网）