小米的反思和迭代

2015、 2016 年增长缓慢，原因何在?

第一、忽视线下渠道

在 2014 年以前，我们一直判断说整个互联网有可能达到整个中国零售的一半。如果中国零售的一半都在互联网上解决，就不用考虑线下了。那时候我们忽视了站在更高的视野上看问题。

如果今天我们反思那个时候的话，肯定不会做这么愚蠢的判断，因为世界范围内互联网销售都只占整个零售的20%。如果能有今天这样的视野，就不会做这种误判。

其实有错误不要紧，我们过去的七年就是在不断犯错误和改错误之间长大的。

但可怕的是我们没有捕捉到一个重要的商业信号。

2014 年阿里投资了苏宁，这个时候阿里开始投线下。

任何一个事情都有它的本源逻辑的，一个巨大的线上公司为什么要投线下，显然是它遇到了线上的阻力和压力，它是最大的电商，天塌下来肯定先砸个高的。所以，这说明他在这之前已经感受到线上销售的压力。

我们作为一个小电商，这个信号我们没有捕捉到。 2014 年，如果我们迅速地知道它投资了苏宁，我们就应该马上进行总结讨论，但是我们居然忽视了，我们没有停下来反思线上有危险。

那一年我们错过了对线下的铺设，如果那一年我们开始铺线下，我觉得今年会舒坦多了，我们至少有 1000 家店，这 1000 家店，每年流水至少有个 700 亿。

第二、技术上趋于保守

公司就一款手机，这一款产品卖掉千万部，我们不敢有技术上有太多前瞻性的探索。因为我们要求这部手机一定要成功，绝不能有风险。从这个细节上你能看到我们在技术上趋于保守。

为什么保守，因为患得患失。

我们没有去追求最好的技术，不是我们工程师不够强，是因为这种单品海量的商业模式，它导致了技术上的保守。于是它在技术上落伍了，探索性弱了。不是没有这样的技术实力，是商业模式的局限。

第三、机会的错过

我们在三星退出高端机舞台的时候没抓住机会。

那个时候我们处在徘徊期，正是红米巨量出货的时候，我们没有顺势去补三星的空间。

但谁补了空间呢?华为。三星让出来一部分舞台，华为补进去，所以那个时候成就了华为。

第四、忽视人才梯队的建设

公司的成长跟个人的成长是一样的，有它的规律性，你在这个过程中可能会一个阶段性地违背这个规律，但是欠的债，早晚都是要还的。

比如我们强调低成本运作，强调效率，但是人才梯队的建设就会被忽视，真正扩大规模和加速的时候就上不去，因为没人。

小米今天在做哪些调整?

第一、从人入手

忽视了人才梯队的建设，一定是过去存在着巨大的问题。我们似乎觉得 400 人就能打 10000 人的仗，今天看起来这些想法很滑稽。

应该这么讲，在当时，我们这么做是对的。因为一家公司要控制成本，提高效率，这样去打一仗。当时是对的，但是这个时间轴要求你早晚要还的。

所以我们今天整个小米体系在做的是人的骨骼，就是先把梯队建设建丰满，该补的人都补上，所以我们今天在上补人的这一课。

第二、补新零售，补线下渠道

我们赶上了线下渠道再一次兴起的风口。

今天你走到小米之家线下店，那家小店 250 平米，每年流水 1 亿人民币，这还不是我们最好的店，我们最好的店 250 平米，每年流水 2 亿人民币。

一家店流水 1 亿人民币是什么感觉呢?

整个五彩城十几万平米，一年流水 14 亿人民币，而我们在它的F1 层 250 平米， 10 个月做到它的1/14，就是这种感觉。

第三、加紧向周边的布局

比如说生态链就是从 2013 年开始的一个新布局。

如果我们 2013 年没有布局生态链的话，今天我们就是补新零售，到了店里也没有东西可卖。今天我们的产品组合实现了线下引流的作用。

未来，中国 3 个巨大的机会

IOT+消费升级+新零售

第一个机会：IOT，万物互联

所有的设备都可能智能化成为电脑，这里有巨大的商业机会，这就是为什么我们做生态链这件事情。

这个事情应该有十年二十年的时间，这是一个漫长的长跑。尽管我们有一些先发优势，但这还只是一个万里长跑中前十米的先发优势。

我想讲一个IOT可能给渠道革命带来的机会。

我们在做净化器的时候，特别想再安装一个物理按键。这个物理按键的功能就是一旦这个滤芯快用尽的时候，就呈现红色。然后你一按后面的物理按键，我明天就给你家送货。所以那时候我们特别想装这么一个物理按键。

后来为什么没有装，因为我觉得这个事可能还早。大家可能并不习惯于使用这个键，而是更习惯于在APP上来控制它。

如果设了这个键以后，又没人用，这个成本就白花了，所以我们今天这个产品，它发现该换滤芯了，然后APP上会马上给出提示，说你的滤芯快到时间了，要不要换，要换你按一个键，明天送到你家。

我觉得这是商业上重要的一个现象，终于有一天，有一个设备，比你更早地发现你的需求。

当净化器用到了 11 月份的时候，北方开始干燥了。这个时候你在APP上收到一个提示说，家里的空气比较干燥，建议你买个加湿器，现在有小米的智能加湿器，如果想要，你按一个键，我明天就可以送到你家。

在这个过程中，实际上是净化器把加湿器卖给你的，前提是我的净化器足够好，你买了以后的体验都是正反馈。于是乎当我向你推荐第二个产品时，你马上下单，买了个加湿器。

你每天用加湿器，忽然有一天APP建议你加纯净水，或者买一个小米的净水器，如果你要的话，按一个键，我明天就送到你家。

就像“老鼠会”一样，你花钱把一个智能设备买回家，它就是一个自动贩卖机，它会一点一点地把你其他的需求都找到，然后一点一点地卖给你，我觉得这是一个新的渠道，我们叫它“老鼠会”电商，或者摇控器电商。

过去我们的电商，第一是阿里的自由市场式电商，后来就是京东的百货公司电商，再后来就是小米的专卖店式电商。

我觉得可能有第四种电商形式，就是摇控器电商，或者说这种“老鼠会”电商。

我们买的粮食，最早是粮店的，后来粮店被超市干掉了，因为你觉得在超市买很方便。再后来超市被网购也干掉了一部分，因为你觉得网购也很方便。

今天更简单了，我们直接从田间地头卖到你家厨房的饭锅里，所以这是最短的路径，电商这种形式，永远是离人近的，打掉离人远的，短路径的打掉长路径的。

所以IOT领域蕴藏着巨大的机会，它不一定完全是互联互通以及体验好的问题，它可能会有巨大的渠道机会，可能还会有渠道的大数据机会。

这是一个新的渠道，渠道在过去的一百年里都是强权的，我想在未来的二十年里一定是强权的。

今天有很多人说，渠道为王的时代过去了，开始出现了产品为王的时代。

其实不是，我们今天到了一个双霸主的时代，产品好和渠道好，这是一个产品和渠道博弈的时代。

我觉得渠道作为王者，在未来十年里，二十年里，还是没问题的，这是为什么我们所有跟渠道相关的事情我们都非常重视，所有渠道属性的领域我们都非常重视。

第二个机会：消费升级

美国是个鼓励消费的国家。我刚到美国的时候，美国人在洗手间用纸巾，他们就弄一堆纸然后扔掉，我说这太浪费了。

但是我现在在国内去麦当劳买吃的，点餐员给我打包的时候，抓了一把餐巾纸给我塞进去，我当时就感到，现在这一代人是在物质相对充沛的时代长大的，她没有匮乏感。

我们原来怎么找点餐员要纸巾的呢?

（编辑：ASP站长网）