产品失败的十大根本原因，任何一条都足以摧毁一个团队！(3)

4.接下来我们要谈论的是这种模式下的产品角色。事实上，我们根本不用把这个角色称之为产品。它实际上只是一种项目管理的形式。在这种模式下，它更多的是收集需求并为工程师们记录下来。在这一点上，我们可以说，它离现代产品管理差了 180 度。

5.关于设计的角色也是同样的故事。设计发挥真正的价值已经太迟了，他们所做的大部分工作，我们称之为“给猪涂唇膏”。破坏已经造成，现在我们只是尽力去给这堆乱七八糟的东西画上一件外衣而已。UX设计师知道这并不好，但他们还是尽可能地让它看起来好一点，看起来一致。

6.在这种模式错过的最大机会也许是工程师完成得太晚。我们说如果你只是用你的工程师码代码，你只是得到了他们一半的价值。产品里有个小秘密是，工程师其实创新最好的单一来源，但他们甚至都没有被邀请参加这个过程的party。

7.不仅是工程师带进这种方式太迟了，敏捷开发的原则以及核心利益进入得更迟。团队也许只发挥了敏捷方式真正价值以及潜在价值的20%。你真正看到的是敏捷用于交付，但是剩下的组织以及环境根本不敏捷。

8.这整个过程是非常以项目为中心的。公司通常会为项目提供资金，人员并通过组织推动这些项目，最终启动项目。不幸的是，项目只是产出（output），而产品则是全部的结果(outcome)。这个过程预见性的导致了孤立的项目。是，某个东西最终会发布，但它没有达到它的目标，所以真正的那个要点是什么？在任何情况下，这都是一个严重的问题，它并没有达到我们需要构建的产品预期。

9.老的瀑布流进程一直以来，并且还会持续的一个最大缺点是，全部的风险都在最后。这意味着用给客户验证的时间太晚了。

你也许听过精益生产法，这是大部分人的选择。关键原则在于减少浪费，而最大的浪费形式之一是设计、建筑、测试以及配置功能或者我们并不需要的产品。讽刺的是许多团队认为他们正在使用精益法，但是他们进程的跟进就如我刚刚所描述的。他们实际正尝试的是我们现在所知道的最昂贵、最慢的方法之一。

10.最后，我们忙于这个过程的同时也是在浪费时间和金钱，结果最大的损失在于机会成本。组织原本能（could）拥有，现在却成了应该（should）拥有。时间和金钱一去不复返。

对于我来说，大量的公司花费大量的时间和金钱却收效甚微，这并不奇怪。我警告过你，这可能是非常令人沮丧的。

好消息是我保证最好的团队从来没有发生过如我刚刚描述的事情。

关于最好团队是如何工作的，我从不同的方面写过许多文章。产品探索是指我们如何用成功的方法解决我们正在面临的问题。探索是一种产品、用户体验设计以及工程开发之间积极的、不间断的合作。持续的探索与持续的交付并行。路线图（output）上的特征被解决业务问题（outcome）所代替。目标是产品／市场契合。

如果你的公司还在用这种老的早就被淘汰了的过程，我希望你能发光，开始向未来过渡。并希望你在做之前发现，你已经被比你更快更具有效率的初创团队或者竞争对手所打破。

（编辑：ASP站长网）