文|李想 车和家创始人及CEO

今天，我在这里开场讲的第一个主题，是产品篇。进行这个话题的讨论很有必要，为什么呢?

主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面，出现了一个非常不好的现象，有一大堆完全不懂产品的人，到处去跟大家讲要如何创业，如何做产品。

但是过去这两年里呢，创业的失败率应该是有史以来最高的，真正做出来的企业寥寥无几。这对于整个社会的效率产生了很大的影响。

所以，我今天首先来讲讲产品。

到底什么是产品呢?

那么，我们今天首先来思考一个问题：到底什么是产品?我觉得这是每个人都应该去思考的问题。

但是，很多人在回答这个问题上面，会面临这些问题：产品到底讲的是功能呢?还是体验?产品到底体现了什么能力?

以我过去创业的经验，我是这么理解产品的：当我们打造一个公司，打造一个服务，打造一个App，打造一个功能，甚至写一篇文章，我们都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求，其实都是相同的。

从更大的范围来讲，其实产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。

当我们把产品当做一种专业技能去做的时候，我们会接二连三地做低效率的事情，进行各种各样的体验，刷各种各样的存在感，把原本只要一个步骤就能完成的事情，分成六七个步骤去完成。

这就是为什么我会说产品力是一项非常重要的管理能力。这个可能和大家平时对产品的理解存在本质上的不同。

做产品的第一步：设定一个清晰、可衡量的目标

定义完了产品，我们需要解决的一个很关键的问题，就是弄清楚产品的第一步是什么。

我看到大部分的创业者，还有在做产品的人，往往会缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。

我们要进行的产品的第一步，就是针对我们要解决的问题设定一个目标，这个目标必须清晰、可衡量。

为什么要这么做呢?因为当我们做一个事情、做一个产品的时候，如果没有在最初就设定一个目标，由于因为每个人看到的世界都是不一样的，所以后续所有的参与者就都会在不同的世界里思考问题。

我经常看到各种各样失败的创业公司，团队里几十号人，每个人都在各自的世界里面想事情，每个人觉得自己在为这个企业好。但是实际上，在公司到死为止，这些人都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。

要么就是大家开产品会，吵得一塌糊涂：你的体验不好，我的体验好，你的功能不好，我的功能好等等。但是对于这个产品要达到一个怎样的目标，他们从来没有沟通过。

在这里我举一个例子。就是 2008 年的时候，我当时还是汽车之家的CEO，我们合并了另外一家企业，也是汽车网站，叫车168。我们当时的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我们发现，虽然两家汽车网站的员工人数差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。

合并完以后我们讨论第一个问题，就是大家要有一个共同的目标，一个共同的愿景。当时是我负责这两个公司的合并，我就问车 168 的高层和同事们：“车 168 的目标是什么?”他们的统一回答是，我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。

我接着问：“你们所指的最有影响力具体是什么?”我得到的回答五花八门，有的人说我们要变得更专业，有的人说我们要在厂商那里最有号召力，还有的人说我们要让用户感觉好，对我们评价好。

我说你们每一个人对目标的理解是完全不一样的，那在日常工作中，你们要怎么去执行这个目标?

很多时候，我们之所以在对目标的设定上面出问题，最大的原因在于贪心。我们其实只要解决一个问题就好了，但是我们却经常会希望通过一个过程，去解决四、五个问题，照顾到更多的人。但是最后的结果就是什么做不好，整个组织效率极为低下。

在做产品上面，你问这个产品要解决什么问题，得到回答是我们既要解决A，又要解决B，还要解决C。我说这简直就是胡扯。

在汽车之家，我们当时的目标就很明确，只有一个目标，就是要做访问量最大的汽车网站，衡量访问量的标准就是PV。每一天，我们都在为这同一个目标工作。

（编辑：ASP站长网）