梁宁万字长文：美团的破局与开局(4)

第二，你对阶段的判断。人人都看得到移动互联网的趋势，但如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量，把所有的钱都去用来购买移动用户，显然是一个自杀行为。当时美团的资源是有限的，它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟。但是它就能因为对阶段的判断而主动放弃这个。

要知道，这不容易。因为整个团队都熟悉如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁不是简单广告投放的改变，而是先自废武功。这是对阶段的判断，更是一次跨越非连续的勇敢跃迁。

今天来看，2012年、2013年，移动互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超期红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了这个窗口期，大规模吸纳新用户的其实有两个人，一个是王兴，一个是张一鸣。张一鸣2012年创办了今日头条。

美团的核心业务模型

很多人觉得美团没有边界，美团很复杂。但其实美团挺清晰的，整个业务结构就是一横一纵：

这一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做后厚实。

不仅有前端的顺势爆发，还要储备后端的蓄势，不断地强化对这个产业的控制力。

1.前端就是外卖，他们内部定义为食品的新零售，这是超级流量的头部。

2.往下一环是到店，像大众点评的内容、支付、团购买单等。

3.再往下是针对B端的，美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。我印象特别深，三年前我问少晖，就是美团的CFO，某一个电子菜单你们投了吗？少晖说，是哪一个啊？我们投了7个。美团在这个领域里是重仓在做。

4.最后端是食物供应链，这相当复杂，他们也刚刚开始做，也投资了一堆企业。

一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是我说的“高频打低频”。

外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动，就可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。

为什么我在这会把电影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店占了美团毛利的70%多。

这个逻辑有两点原因：

第一， 美团自己的App上就是这样的排序，先是吃的，接着是电影票，再然后是酒店。

第二， 电影票这个品类是一直产生新内容的，对用户活跃度有贡献，属于能拉动用户频率的品类。所以，高频优先。

这样的一横一纵，就是美团的核心业务框架。

我今天的题目叫《美团的破局与开局》。

很多创业者都在“困局里挣扎”，天天琢磨着怎么破局。但其实还有一个思考，就是你破了一个局，是否能开出一个新局呢？

比如，最早做在线电影票的是格瓦拉，我对这家的产品专业度一直感觉很好。第一个做电影票团购爆单的是糯米，糯米第一单就是电影票。一天卖了30万张，销售额600多万人民币，销量破了当时的世界纪录。他们有成功的穿透，但是都没有在电影票这件事上，开出一个新局。

而美团不断延展，在延展的过程中自己吃掉自己，各个品类都去团购化，蜕变成了生活电商的门户。

美团酒店的破局

美团5次后发先至，今天我重点说一下美团酒店具体是怎么做到的。

我们刚说了2015年并购大年，携程并购了去哪儿，并且投资了艺龙、同程。当时，我觉得携程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，没有对手了。

携程也非常有意思，虽然我在朋友圈吐槽过它，但是它确实是一家很了不起的公司。我对它的感受就是力大刀沉，把很多我们非常怕的东西，执行得非常坚决。携程是中国做在线旅游最早的，市场份额最大的，而且非常敏锐地跨越非连续，非常坚决地买进移动的新用户。2015年的时候，携程移动端交易量占比超过70%。

完成对对手的并购之后，解决了价格战问题，携程进一步发展。以酒店一项，2015年携程一家是占40%，2016年进一步扩大了优势，携程一家占到60%的市场份额。美团大概占了16%，艺龙15.6%，其他人都消失不见了。这时候的携程，有种秦始皇统一六国，江山既定的感觉。

（编辑：ASP站长网）