梁宁万字长文：美团的破局与开局(6)

看到了这个市场空白，美团先推的第一个酒店场景产品是钟点房，用户侧需求是有的，但是又是遇到了组织的反弹。因为城市经理的区域发展目标和垂直业务的纵深运营目标，彼此是对不齐的。酒店垂直业务希望先围绕医院和大学这几类特定的小商圈，集中出一批钟点房的供应；但是城市经理有自己的城市区块地推逻辑。双方目标和节奏都不一致，怎么办？这时需要的不仅是业务的智慧，还有组织的智慧。

陈亮让这个小分队需要先用一个小场景，来跑通一次业务的小闭环，向组织建立信用。

他们干了几件事：

第一，先建了1个独立的销售团队，做远程的电话销售，因为出差要花钱。

第二，挑了一个目的地，丽江。丽江有两个特点——

首先，它是以客栈为主的，那时候大量的客栈都没有与OTA服务，对手不强。

其次，丽江没有城市站，没有组织阻力。当时的美团开城市站都是以生活型城市为基地，很少选旅游目的地，丽江不是生活城市。

所以，就选了这样一个对手不强，没有组织阻力的地方。在这一片小小的蓝海，他们以圣诞节+元旦为时机，做了一批产品，集中运营，结果效果超预期。

一般到这就算跑通了，但是他们会进一步地去研究完整的逻辑：用户是从哪来的？为什么会在美团上订丽江的酒店产品？

接着发现他们卖得最多的两个城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美团内部也很意外，再去追原因。才发现因为这两个城市站的负责人，在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营，所以这两个城市里的用户心智已经放置了这个印象，美团上可以团住宿。所以，当他们有去丽江玩的需求时，就会上来看看，这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站，没有这个印象，所以突然上线一个广告，并不构成转化。

至此，这个小分队在一个小场景里，把一个小的业务逻辑跑通了。搞清楚了：用户在什么情况下，会选择在美团订酒店？美团用户大概会购买什么类型、什么价位的酒店产品？

• 2014年，成立了酒旅事业部

2014年，美团成立了酒旅事业部，有了组织保障。事业部一上来就建了自己的供应链团队，按照酒店的业务特性，来拓展货源，做自己的产品和具体的运营。

其实，酒店签约容易运营难。一是酒店不生产内容，不像电影总有新片、新话题。但这不是核心问题，因为只要有需求、有供给，业务就会往上走。但2014年暑假，原本是酒店行业的旺季，美团酒店却进入了增长的平台期。

这时陈亮非常紧张，就在怀疑自己是不是失速了，真是这样的话，接下来业务肯定就会往下走。经过调查才发现，核心问题是团购酒店无法保证入住。因为之前他们签的都是一些生意不太好的店，才会借助团购渠道引流。生意不好的时候，团购单我很愿意配合，生意好了当然优先满足全价用户，团购用户的利益就会受损。

要解决这个问题其实不难，就是要开发线上预订功能，能在线订酒店、选日期，店家就会留房，保证入住的确定性。

听起来有点可笑，这么简单的事，携程、艺龙十几年前就实现了，美团2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，还排不上期。为什么？2014年，美团进入了O2O大战的战场，和饿了么打正面战。

• 2015年，在线订酒店的系统建成。

• 2016年，效果开始显现。

就在携程一统天下的时候，美团的份额从2015年的15.1%到2016年的16.2%，份额并没有下降，也在用自己的速度增长。美团也在2016年打胜了外卖这个大仗，整体流量又进一步。新用户的进入，让美团酒店也受益了。

在美团酒店订房的人，70%没有安装携程，但80%在美团订过餐或者电影票。确实，吃饭看电影比开房高频多了。但是用户有了这个心智的印象，知道美团可以订酒店，到需要的时候，就可以在一个App搞定。

• 2017年，美团酒店的间夜就全网第一了。

美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。所以，我觉得美团酒店逆袭携程的这一仗，几乎可以作为克里斯坦森的颠覆式创新的经典案例。

克里斯坦森的颠覆式创新，说的是随着技术的发展，最早一批新技术一定是向高端人群提供的。接着技术发展一定会溢出，然后有人会提供更便宜的产品、服务，服务更广普的用户市场。

携程酒店跨越了自己从PC到移动端的非连续，走出了他企业的第二条曲线，并且获得了极大的增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户。所以给了美团机会，走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。

也验证了我在得到App《梁宁·产品思维30讲》里说过的：显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。

我们如果不知道背后的过程和逻辑，只是看前端产品界面，就会觉得非常不理解，没差别啊。甚至很多行业深度的细节，携程做得远远比美团好。这有什么颠覆，这有什么创新？

（编辑：ASP站长网）