为什么我们有必要重新思考和定义“运营”？(4)

但，业务逻辑一变，具体的运营工作肯定也要随之发生改变。并且，每一种具体的业务逻辑，所需要的核心能力也是不一样的，比如说做渠道分销，重要的可能是搞定渠道的能力，而做微商，最重要的则可能是组织、管理、制度文化建设等等方面的能力。

所以，一家公司的“运营”能不能做好，本质上是业务逻辑能不能想清楚，能不能跑通的问题。在这个问题上，老板和团队负责人的责任，显然要大于一线执行者。

在业务逻辑想清楚的情况下，关于你的运营团队如何组建，如何分工的问题，其实是个很个性化的问题，可能需要结合业务逻辑和团队特点来进行考虑，不存在也不需要一个标准答案。

例如：

同样是为了要搞定用户增长，A公司的团队擅长做广告投放，B公司的团队擅长做地推，C公司则擅长内容策划和传播，但三者其实都能解决“用户增长”的问题。

这时候，这三家公司一定需要一个“活动运营”岗或者是“社群运营”岗吗?答案是未必。

所以这里要给创业者和老板们的建议是：招什么样的运营，本质上取决于你的业务逻辑和策略。

当然，你也有可能找到了一个某方面能力特别突出的运营，再围绕着ta来设计你的业务逻辑和策略。(比如说，你手上有一个做地推特别牛逼的人，你是不是就会倾向于把ta的能力发挥好，先组建一个地推团队，从线下先去完成用户获取的工作。或者你有一个做PR特别厉害的人，那就优先多做PR和媒体关系)

在运营世界里，很多事情很可能手段并不唯一，但实现的产出和结果可能是相同的，好比同样是拉新，我既可以通过广告投放达成，也可以通过活动达成，还可以通过PR等来达成。

四、所谓“运营主导和驱动的时代”到底指的是什么?

其实，互联网业内的“产品经理”和“运营”一样，都是两种很特别的职能。

上面提到，在工业时代或者传统时代，一项业务往往会有“生产、销售、售后”三个关键环节。而每一个典型职能或工种，往往都只服务于某个具体环节，且只关注在这个环节下解决某些特定问题。

换而言之，传统时代的“市场、销售、客服”等等工种，其职业边界是非常明确的。你从事了一个职业，可能只需要专注在该职业的边界内进行发展就好，好比做了销售，你只需要不断思考如何能够搞定更大的客户，如何能够成为一个Top Sales就好。

但如前所述，在互联网环境下，因为一项业务的业务逻辑和策略可能无时不刻都在发生着变化，各种渠道、资源等也变得不那么可靠，这导致了“产品经理”和“运营”成为了这样一种职能——它们都不存在明确的职业边界，只要你在不断面对问题和解决问题，你需要掌握和学习的能力，可能也是没有边界的。

换句话讲，一个产品经理或运营，在互联网环境下，都有可能从“生产、销售、售后”的某一个环节开始切入到业务环节中，也都具备可能可以最终借由自己的工作产出和成果来影响到更多的环节，从而最终有更大机会能够成为一个可以独立对某项业务负责的人。

我来放开脑洞举个不一定恰当的例子：

传统行业的客服，可能注定就是客服，确保用户的问题能够被响应和解决就好了。但在“运营”视角之下，一个负责“售后”环节的客服是有可能被玩出花来的，比如说，会不会有可能一个客服可以把自己的客服话术做得特别逗比，然后引发一堆关注，甚至最终就着这个逗比的客服创造出来了一个虚拟人物和虚拟IP，又做了个微信公号，最终这个微信公号反而成为了一个巨大的流量入口?

同理：

一个产品经理做了某个小功能，最后这个小功能反而成长成为比原有的主产品可能性更大的东西，这样的例子也不鲜见(例如说，去年的“分答”和“在行”)。

这种“不存在明确职业边界”的情况，好处是导致了“产品经理”和“运营”这样的职位往往没有天花板，具备很开放的可能性，无论是优秀的产品经理还是优秀的运营，最终都很容易能够成长为一项业务的负责人，具备很强的操盘能力。至少在互联网业内的大多数公司，多年以来，“产品”和“运营”两个部门，基本都是整个公司的核心部门，决定着公司的生死。

（编辑：ASP站长网）